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大家好！我分享的主題是“中國品牌的機遇和挑戰(zhàn)”。我是做網(wǎng)上零售的，平時和投資的朋友打交道不多，但是我平時經(jīng)常被大家問到一個問題：什么樣的品牌有投資價值，或者說最近什么品牌比較火？你們做零售的人怎么看這個品牌？最近因為貿(mào)易戰(zhàn)，大家也會問，消費品行業(yè)有許多外資企業(yè)在大舉進攻中國市場，我們國內(nèi)的品牌還有沒有機會？

因為經(jīng)常被問及這些問題，今天我就與大家分享個人的幾點思考。

中國市場有很大的獨特性。這個獨特性體現(xiàn)在哪些方面呢？一個是中國市場在前幾年對很多跨國集團來說，已經(jīng)成為第二大市場，最近開始出現(xiàn)說中國市場已成為最大的市場。就我所知道的來看，今年對于歐萊雅集團來說，中國市場第一次超越了歐美市場，成為它的第一大市場。這會帶來什么樣的變化呢？在過去，對很多跨國集團而言，中國市場永遠是被當做海外市場來處理的，往往會被劃在亞太區(qū)，或者跟東南亞市場劃在一起。它的產(chǎn)品服從于總部的全球戰(zhàn)略，而本土化的產(chǎn)品相對就比較少。在過去這些年，本土化比較好的跨國集團，比如肯德基、百盛，有很多本土化的產(chǎn)品，起碼是有了豆?jié){油條。但是還有一些企業(yè)，比如說最近剛剛退出中國的亞馬遜。眾所周知，在亞馬遜上，哪怕一個菜單的結(jié)構(gòu)都必須和全球的網(wǎng)站相同，所以它就在中國市場上不夠本土化。

但是，一旦中國市場成為很多跨國集團的第一大市場，它往往會直接對這個市場的一些組織架構(gòu)，還有它的產(chǎn)品策略、營銷策略，取得一些獨立自主的權(quán)利。這樣就會對這些品牌的發(fā)展有很大的影響。所以，我相信在接下來的幾年里面，因為中國的經(jīng)濟體量和增速，中國市場會逐漸成為非常多的跨國集團的第一大市場，從而變成一個單獨的業(yè)務(wù)單元。

第二，在中國做得成功的跨國企業(yè)其實是非常少的。大家有一個錯覺，覺得有很多消費品企業(yè)在中國做得很成功，比如我們較為熟悉的寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等集團。但其實這些集團在中國的發(fā)展，是它們過去輝煌的一個延續(xù)。這些集團現(xiàn)在普遍處在一個拐點上。

以寶潔為例。寶潔在中國市場，大概是在18年前引入了玉蘭油這個品牌，取得了巨大的成功，但在這之后，寶潔引入的品牌基本都是失敗的。后來寶潔收購了SK2這個品牌，此外寶潔在中國市場再也沒有成功引入其他品牌了。再看聯(lián)合利華集團。當年它引入了旁氏和凡士林之后，這十幾年也是沒有成功引入新的品牌。大量的外資企業(yè)是在十幾年前，在中國改革開放的早期，引入了一兩個品牌，在當時的條件下取得了壓倒性的成功。當時的中國企業(yè)，品牌不會做，渠道不會做，甚至產(chǎn)品規(guī)劃都不會做，廣告都不會打，各種各樣的不會做，所以一些外資企業(yè)取得了巨大的成功，但是之后它們碰到了很大的瓶頸?，F(xiàn)在從全球市場來看，中國市場是處于一個品牌荒漠的階段，就是說，最近5年、10年，在全球市場上取得巨大成功的絕大部分品牌，在中國市場里是普遍找不到的，這是中國品牌荒漠化的一個非常嚴重的現(xiàn)象。

不是說這些外企在中國就很遲鈍很笨，而是源于中國市場的一些獨特文化原因。比如我們70后這一代人，剛剛上大學的時候，中國剛開始流行的是上島咖啡、兩岸咖啡。這是典型的歐美文化經(jīng)過港臺，過濾了之后再加工的事物。到我們大學畢業(yè)時，星巴克、Costa開始出現(xiàn)，也就是我們開始直接受到歐美文化的影響。到2000年我工作之后，在座和我年紀差不多的可能有共同的感受，當時中國的電視引進神探亨特之類的一些國外大片。在5到10年前，有很多日劇、韓劇進入到中國?；旧厦窟^幾年，中國文化就受到一些外來文化的影響，而隨著網(wǎng)絡(luò)媒體的發(fā)展，國內(nèi)年輕人所接受到的文化就不是我們通常說的中國文化了，而是中國文化和當時流行的某種外來文化的結(jié)合。這樣就會導(dǎo)致，你按中國文化去做是錯的，你按歐美文化做時也是錯的，你按日韓文化去做還是錯的。中國的文化現(xiàn)象是全球的一個非常獨特的文化現(xiàn)象。

此種情況下，我們就會發(fā)現(xiàn)中國對文化的圈層化比起任何一個歐美日韓的國家都研究得多。換言之，我們這一代人，我們公司里的80后、90后，現(xiàn)在的00后，大家了解的一切，熟悉的電影，卡拉OK唱的歌曲，關(guān)注的明星，都完全不同。而所有的這些媒體資源，都是建立品牌的商業(yè)基礎(chǔ)。簡單來說，就是有多少種媒體的圈層化，就造成了有多少人群接受到不同的信息；而有多少人群接受到了不同的信息，最后就會產(chǎn)生多少消費品牌的土壤。中國品牌的圈層化就是這樣產(chǎn)生的，這是在品牌的成長過程中必須去解決和面對的問題。當這個問題面對和解決得不好，就會出現(xiàn)問題。非常多的獨角獸企業(yè)的死亡，就是跟這個問題相關(guān)。當你碰巧押對了一類用戶，或者當你使用某一種手段，不管是渠道手段，還是媒體手段，你能夠觸達某一批用戶，這批用戶是一個圈層用戶，你就走上了風口。比如小米，起初使用的是網(wǎng)上PR傳播的手段，能觸達到被發(fā)燒友文化所影響的用戶群。當這個用戶群被開發(fā)完了之后，原有的手段就被局限在一個小的圈層里面了。同理，OPPO、vivo這樣的公司，它們的渠道手段觸達的是一個完全不同的人群。在品牌建設(shè)過程中，我們將之稱為“人群鴻溝現(xiàn)象”。

我再舉個更明顯的人群鴻溝現(xiàn)象的例子。很多人前幾年買過手環(huán)，當時所有賣手環(huán)的企業(yè)，看上去都增長得非?？?，但是突然在某一天，就再也沒有人買手環(huán)了，包括一些和健康設(shè)備相關(guān)的東西。這就叫做“人群鴻溝現(xiàn)象”。買一個產(chǎn)品的人有幾千萬人，這幾千萬人迅速地買了這個產(chǎn)品，之后就沒有更多的人群買了，所以這其中潛藏著非常大的陷阱。在食品行業(yè)也有這樣的現(xiàn)象，當某一個新口味出現(xiàn)的時候，你會看到它的生意節(jié)節(jié)上升，每年以100%、200%，甚至300%的增速增長。發(fā)展了幾年之后，往往在一瞬間就降到零增長。所謂“人群鴻溝現(xiàn)象”，就是說你把有限的人群開發(fā)完了。這和大眾人群的生意完全是兩個不同的模型。

但是，為什么有這么多人前仆后繼地、頂著困難在中國市場做這件事情呢？有以下幾個方面原因：中國市場變成了最大的單體市場，誰也不能放棄它；貿(mào)易戰(zhàn)這樣的一些因素，讓很多有制造能力的企業(yè)，在海外市場受阻的時候，開始從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，開發(fā)中國的市場。在目前這個階段，會看到國外的企業(yè)，要進到中國市場；中國市場過去外銷的企業(yè)，現(xiàn)在要重新殺回中國市場。當前的中國市場上，處在品牌競爭最為激烈的一個階段，而人群鴻溝的問題，也會讓大家碰到各種各樣的機遇和挑戰(zhàn)。

機遇在于，你在中國這個市場里面，通過某種渠道優(yōu)勢或者是媒體優(yōu)勢，甚至是產(chǎn)品獨特性的優(yōu)勢，擁有某一個圈子的人群的話，你就很容易站住腳。中國市場上，興起了在別的市場上不太容易見到的各種各樣的品牌。比如周黑鴨這個品牌，在其他國家的市場上，是不太容易出現(xiàn)的，但是在中國市場上這種產(chǎn)品是很容易出現(xiàn)的。當它在這個人群站穩(wěn)以后，就有了一個根據(jù)地，但怎么能夠從這個根據(jù)地拓展到更大的人群？換言之，邁過人群鴻溝，進入第二個發(fā)展階段，往往是一個很難的問題。這兩個現(xiàn)象同時存在，所以在中國市場上，每年都會在消費品的方方面面，冒出來一些新的品牌。這些品牌初期發(fā)展特別順利，在資本市場融資也比較容易，但是融資了以后，最終能不能邁過人群鴻溝呢？這些企業(yè)往往會陷入一個生死抉擇的局面。

在我們本土的品牌和國際品牌博弈的過程中，會出現(xiàn)一些外資的品牌，我們一般稱之為“高舉高打”的品牌。它們是從大人群的需求切入，然后重新創(chuàng)造一種文化。

比如，中國人過去不喝啤酒，不吃薯片，外國企業(yè)進來了之后，用“空中轟炸”的手段，從空中重新建立起一種消費習慣。與之相對，本土的企業(yè)是重新發(fā)掘了一種原本在中國就存在的消費習慣，是從地面把它往上變成大眾的習慣。在這個過程中，采用空中手段的企業(yè)往往會存在一個什么問題呢？舉一個過去的例子來講。這種空中的手段，我們稱之為“大媒體適應(yīng)人群的基本需求”，比如海飛絲，你只要有頭發(fā)，你一定就有共同的需求。你需要去屑，這就是大媒體適應(yīng)大人群的基礎(chǔ)需求，它是從空中的方式建立它的人群的。這種方式是跨越圈層化的，但是它必須要回推到人的一些基本需求。

這種方式的弱點在哪兒呢？它很容易被針對化的需求，就是我們所說的圈層化的需求給破解。女性去屑、男性去屑，或者中藥去屑，這些細分的概念，是從下面像針一樣把上面的基本需求捅破。本土的企業(yè)往往會起源于一個更小的點。如中藥去屑，剛開始能夠覆蓋的人群是個小人群，是個圈層化的人群，當它由此取得了一定的成功之后，怎么樣能夠威脅到從空中建立的那些品牌呢？這是它需要面臨的一個問題。

可見，從上往下有問題，從下往上也有問題，這基本上是現(xiàn)在所有中國品牌跟國際品牌博弈的一個普遍格局。怎么突破這個格局呢？在我們公司幫助國內(nèi)品牌、國際品牌博弈的過程中，我們意識到了，當你取得了一定的機會，不管是圈層人群的機會，媒體紅利的機會，還是一次技術(shù)升級帶來的短暫的技術(shù)優(yōu)勢的機會，歸根到底，它本身只是一種紅利。最關(guān)鍵的是，這個紅利最終能不能變成你的品牌資產(chǎn)的一部分。如果通過這個紅利，能夠擴充你的品牌資產(chǎn)，你就更容易跨越人群鴻溝的問題。

如何能夠更容易地把這個紅利變成你的品牌資產(chǎn)呢？有三個關(guān)注點：

• 要抓住新媒體的一些媒體紅利機會，把它沉淀成你的品牌資產(chǎn)；

  
  

• 也要抓住一些新渠道，諸如電商、社交電商，包括抖音、快手，都是一種新渠道，能帶來一些新的人群、新的機會，沉淀到你的品牌資產(chǎn)；

  
  

• 要有新的玩兒法，新的技術(shù)往往帶來新的玩兒法，這些同樣可以沉淀成你的品牌資產(chǎn)。

通過這些方式你就能夠比較好地把新的挑戰(zhàn)變成新的機遇，從而讓你的品牌跨越品牌圈層用戶帶來的鴻溝，最終建立起一個長久的品牌。

我就分享到此，謝謝大家！

（整理/編輯 胡麗榮）
（編輯：韋依祎，責任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）